疫情放大了企業(yè)經(jīng)營的困難，但是我們捫心自問，難道沒有疫情的話，企業(yè)就會一帆風(fēng)順嗎？

經(jīng)歷過大江大魚的時(shí)代，進(jìn)入到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)期，很多企業(yè)的經(jīng)營弊病逐漸展現(xiàn)出來：創(chuàng)業(yè)的成功源自于第一次正確的洞察，然后呢？就沒有然后了，并沒有持續(xù)不斷的正確的洞察。

只有“管理公司”的概念，沒有“治理組織”的思路。把公司看做一個(gè)虛擬的人格，沒有注意到公司只是“組織”形態(tài)中的一種。

洞察也有了，目標(biāo)也定了，執(zhí)行卻沒了。成熟的公司戰(zhàn)略的分拆一年2次，不成熟的公司一年都沒有一次，糟糕的團(tuán)隊(duì)一年很多次，不斷拆解不斷降低目標(biāo)值。

什么時(shí)候擺脫老板的直覺做決策，就是方法論的勝利。

很多公司，無論大小，其年度戰(zhàn)略的制定高度依賴于老板的直覺。

往往是老板在Q2Q3提N個(gè)想法，下面的人用小半年的時(shí)間做調(diào)研，方向既定，就看是否可行。到年底，下面的人用數(shù)據(jù)、報(bào)告、甚至購買咨詢公司的調(diào)研結(jié)果，向上做幾次匯報(bào)，次年的戰(zhàn)略就基本上定下來了。

這個(gè)方式有很大的弊病：

第一，組織設(shè)計(jì)準(zhǔn)備不充分。

做業(yè)務(wù)的條線老大、中后臺的負(fù)責(zé)人往往沒機(jī)會深度參與。組織的能力沒有經(jīng)過深度的分析，現(xiàn)有的人才儲備沒法盤點(diǎn)到位，未來的人才招募也無法完整支撐。公司能不能？這個(gè)問題甚至沒有人可以負(fù)責(zé)地解答。

第二，組織內(nèi)部沒有共同的語境。

尤其是高管團(tuán)隊(duì)，在產(chǎn)品的選擇、市場的開拓、第二曲線的探尋等方面，必須有共同的語言環(huán)境，否則很多理念似是而非。看似在討論同一個(gè)問題，但其實(shí)對新業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)、對市場的理解都有不同的定義，分別調(diào)用含義差別很大的數(shù)據(jù)，對客群的理解和定義完全不一致，更不用說對戰(zhàn)略和策略的分解。

那如何打造高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的共同語境？

首先，老板要有意識地極大化減少私下信息傳遞，只在共同場景下分享信息；

其次，主動拉齊信息維度和信息量，開會、拉群、利用各種會議交互交換信息；

最后，利用專門的高管團(tuán)建，探索思維模式、心智模式、共同假設(shè)。

百度愛采購小助手舉個(gè)例子：

有一家企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)，每年專門空出時(shí)間做高管團(tuán)建，務(wù)虛會議比務(wù)實(shí)會議難開得多，在會議上不討論具體業(yè)務(wù)，專門探討“我們是怎么看待這個(gè)世界的？”、“我們是如何探測未來的？”、“我們的認(rèn)知需要如何被打開？”。

這種會議剛開始往往陷于沉默，很難開口，接著老板會以一兩個(gè)案例切入，拋出問題，不輸入答案和觀點(diǎn)，只是引導(dǎo)大家開口發(fā)表意見，團(tuán)隊(duì)以這些案例為標(biāo)靶，探討心中的答案，逐漸統(tǒng)一心智，挖掘底層邏輯，探索思維的模式。

另一家公司更極端。老板是個(gè)讀書狂，據(jù)說每年要看40-50本書，他看一本，就轉(zhuǎn)發(fā)一本書給下屬干部們。幾乎每周都下發(fā)書籍名單給下屬，一直下發(fā)到企業(yè)的基層管理干部，并要求大家保持與他相同的閱讀量。

我在給該企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)所有的干部近期都在閱讀相同的2、3本書，以至于大家都可以引用其中的觀點(diǎn)與我現(xiàn)場做交流。我很好奇，這么大的閱讀量能帶來實(shí)際的知識學(xué)習(xí)嗎？

現(xiàn)場的干部們跟我說，至少能獲得語境的一致性，至少大家能在相同的認(rèn)知框架內(nèi)對話，至少大家知道老板們現(xiàn)在在關(guān)注什么，在想什么。

第三，長期依賴?yán)习宓闹庇X，將直接閹割掉高管團(tuán)隊(duì)形成戰(zhàn)略方法論的能力，倒是能培養(yǎng)出一群強(qiáng)于執(zhí)行、善于戰(zhàn)術(shù)的高管，但是老板終會老的，戰(zhàn)略創(chuàng)新絕對不能依賴于個(gè)人。

某飲料大廠，曾經(jīng)在營銷、產(chǎn)品、渠道領(lǐng)域的建設(shè)領(lǐng)一時(shí)之風(fēng)騷，但是多年前的幾個(gè)爆款產(chǎn)品之后，再無創(chuàng)新，更沒有引領(lǐng)市場話題的產(chǎn)品，企業(yè)似乎喪失了對市場的敏銳洞察能力。

其后續(xù)產(chǎn)品多為跟風(fēng)之作，現(xiàn)在淪為元?dú)馍肿鍪裁矗麄兙透鍪裁矗鹊氖袌鲱I(lǐng)軍企業(yè)，現(xiàn)在對著元?dú)馍值漠a(chǎn)品線布局，已經(jīng)養(yǎng)成了嚴(yán)重依靠聯(lián)銷體的路徑依賴。抄作業(yè)一時(shí)爽，一直抄，就沒有自己出題的勇氣和能力了。

這樣的組織，即使創(chuàng)始人還在位，也已經(jīng)逐漸喪失了“戰(zhàn)略想象”的能力。我們常用“想要能模型”來總結(jié)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)，如果連基本的戰(zhàn)略想象都沒有，只是依據(jù)萬字、哪怕十萬字的市場調(diào)研報(bào)告，能做出什么深刻洞察的戰(zhàn)略決策呢？

戰(zhàn)略的深刻洞察，既需要依據(jù)宏觀的經(jīng)濟(jì)變量，也需要對中觀的行業(yè)演變做出了解，還必須向內(nèi)看，看到組織內(nèi)部的資源和力量。

比如說行業(yè)的演變，抓2個(gè)主要變量：消費(fèi)者的核心活動、行業(yè)內(nèi)的核心資產(chǎn)變化。

OTA（在線旅游）的市場變化為什么那么大？攜程崛起時(shí)，把消費(fèi)者的核心活動完全演變成了在線的購買行為，進(jìn)而對旅游出行市場的資產(chǎn)發(fā)起了變化，原先的市場并沒有資產(chǎn)，鐵路航司風(fēng)景區(qū)酒店都是各自業(yè)主的資產(chǎn)，旅行社并不擁有這些資產(chǎn)，但是攜程以會員制突破，形成了旅游出行市場的新生資產(chǎn)——會員和行為數(shù)據(jù)，這就形成了對原市場的降維打擊。

同樣的，相對影視劇電視臺和電影院、電影制作方，優(yōu)愛騰為首的長視頻平臺并沒有劇烈的核心資產(chǎn)變化，會員制并沒有在這個(gè)領(lǐng)域發(fā)揮決定性的作用，但是客戶的核心活動發(fā)生了變化。而短視頻平臺相對長視頻平臺的降維打擊，是更加活躍的用戶活動，更加豐富的交互行為，以及更加刺激神經(jīng)的內(nèi)容信息。

那么如何擺脫對老板的直覺的依賴？戰(zhàn)略的制定一定要有規(guī)范的流程和步驟。

第一步是活在當(dāng)下。當(dāng)前的業(yè)績?nèi)绾危课覀兊氖姑`行得怎么樣？我們的長期目標(biāo)和階段性目標(biāo)完成的進(jìn)度如何？我們上一次的戰(zhàn)略評估如何？需要高管團(tuán)隊(duì)一起得出結(jié)論。這是關(guān)于我們公司的評估。

然后是從宏觀到中觀到微觀的深入分析。在宏觀環(huán)境分析里面，就不能依靠個(gè)別人的論斷了，尤其是新技術(shù)、機(jī)遇和威脅的評估，必須讓有一線實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)線代表發(fā)表意見，深入?yún)⑴c。

在行業(yè)分析中，需要引入第三方視角，因?yàn)椤吧碓诖松街小钡膹臉I(yè)人員，未必能從歷史演進(jìn)的角度看到行業(yè)變化的趨勢。

最后是對公司內(nèi)部做出結(jié)構(gòu)化的分析和診斷。

第二步是戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，結(jié)合第一步的結(jié)論，對戰(zhàn)略目標(biāo)做新的設(shè)定和組織診斷調(diào)整，既要有新的業(yè)務(wù)目標(biāo)，也要對企業(yè)層面的組織治理做出調(diào)整。

第三步是對擬定的目標(biāo)做出評估，免得在執(zhí)行之后面對一堆爛攤子。

很多企業(yè)往往沒有目標(biāo)評估、戰(zhàn)略事先評估的制度，總是按照慣性制定了就執(zhí)行。有一家企業(yè)的做法值得大家參考：他們在每年年底會集合中高管做一次“驗(yàn)尸會”，會議的主題是“我們公司在明年12月倒閉了，分析出倒閉的原因”。

這個(gè)會議的名稱很驚悚，會議的產(chǎn)出也很實(shí)際。這其實(shí)是在戰(zhàn)略設(shè)定之前做風(fēng)險(xiǎn)評估、在戰(zhàn)略會議之后做風(fēng)險(xiǎn)矯正，據(jù)其CEO跟我介紹，這個(gè)會議持續(xù)了3年，每年的驗(yàn)尸報(bào)告都給新一年的戰(zhàn)略做出了很有價(jià)值的貢獻(xiàn)。

比如，他們雖然（當(dāng)然）沒有預(yù)測出2021的疫情延續(xù)，但是由于2020年的疫情導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)分析強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈管理的危機(jī)，在2021年的供應(yīng)鏈管理中下苦功夫，成功抗住了后續(xù)幾波疫情的反復(fù)。這就是群策群力的價(jià)值，也是戰(zhàn)略流程和制度的意義。

什么時(shí)候不再采用科層制層層傳遞信息，就是組織變革的勝利。

組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)必須為信息傳遞負(fù)責(zé)。本來科層制就是為了層層負(fù)責(zé)，現(xiàn)在信息傳遞變成了孤島，誰都不負(fù)責(zé)，最后老板總負(fù)責(zé)，可想而知這樣的決策效率。

組織變革是為了信息交互和科學(xué)決策，來看一下傳統(tǒng)的組織和數(shù)字化變革后的組織差異：

組織形態(tài)之差：

組織能量流動差別：

信息傳遞交互區(qū)別：

組織知識的管理區(qū)別：

傳統(tǒng)組織的信息交互路徑是如何養(yǎng)成的？源于很多企業(yè)的成功，來自其第一次正確地洞察。

這個(gè)時(shí)候談不上戰(zhàn)略，更沒有文化和組織治理的概念，看準(zhǔn)了、撲下去，就能成功！

然而烈火烹油的時(shí)代已經(jīng)過去了，在精細(xì)化分工的市場上，要是還想成功，就需要戰(zhàn)略洞察形成方法論。

如果沒有方法論，老板一個(gè)人收集信息處理信息做出決策，很可能就是抓瞎。而組織的治理如果沒有跟上，缺乏系統(tǒng)支撐，缺乏正確高效的流程，組織的配稱就會限制能力的發(fā)揮，最終拿不到好的結(jié)果。

在當(dāng)今的數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)還需要從人治走向法治，再從法治走向文化治理——文治。

一個(gè)高度信仰文化治理的組織，是不會刻意阻礙組織內(nèi)信息的傳遞和交互的，反而會依賴信息驅(qū)動員工的自覺創(chuàng)新和創(chuàng)造。

依靠不斷迭代的組織文化，滋養(yǎng)員工、建設(shè)系統(tǒng)，做到組織配稱于戰(zhàn)略，用組織保障落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行，最終達(dá)到不斷提升的業(yè)績結(jié)果。

如何建設(shè)組織的能量？

建立起“組織”的概念，從此不僅進(jìn)行“公司管理”，還要進(jìn)行“組織建設(shè)”。公司是分行業(yè)的，組織是橫跨行業(yè)的，良好的組織建設(shè)能讓公司進(jìn)入不同的行業(yè)，落后的組織建設(shè)連老本行都守不住。

比如騰訊，組織建設(shè)可以讓它在游戲、通訊、社交、TO B、TO G領(lǐng)域做得風(fēng)生水起。再如華為，從TOB到 TO C，都是top的角色。又如復(fù)星、華潤，盡管收購是其擴(kuò)張的主要推力之一，但是旗下資產(chǎn)的運(yùn)營和管理，也需要從組織頂層進(jìn)行設(shè)計(jì)。

建議老板和高管們這樣認(rèn)知組織的能量：心力+腦力+體力。

心力是組織的使命愿景，解決我們?nèi)ツ睦铩槭裁慈サ膯栴}。它反映了我們是如何看待這個(gè)世界、如何理解未來、如何觀察社會。

同時(shí)，心力也來自于我們約定、我們的行為底線、我們的紅線是什么。高管們尤其是創(chuàng)始人，需要把這些東西弄明白，寫出來，天天講、月月講、年年講。還得每年迭代一次，尤其是對未知世界的探索。

腦力是組織的知識和智慧。

從上到下，我們要不斷總結(jié)我們的心智模型、我們做事情的方式，以此去養(yǎng)成我們不斷提升的競爭力。

在2020年疫情初始的時(shí)候，林清軒這個(gè)品牌就立即覺察到了營銷的風(fēng)險(xiǎn)，改為全面擁抱線上，本來大部分的營收都來自線下門店，但是他們通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不但營業(yè)額在疫情期間沒有斷崖式下降，還獲得了遠(yuǎn)高于同行的增長。

為什么？因?yàn)樗麄冇忻舾械捏w悟，有擁抱變化的底層心智，迅速地轉(zhuǎn)型需要快速建立起新的營銷體系，非常考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的反應(yīng)能力。這是組織腦力的勝利。

體力是“動手的能力”。

我們的組織動員能力依賴于靈活的互動體系，需要科學(xué)的組織架構(gòu)，重新設(shè)計(jì)符合新時(shí)代、新商業(yè)環(huán)境的利益分配機(jī)制，設(shè)計(jì)靈動的組織運(yùn)轉(zhuǎn)方式，推翻舊的執(zhí)行模型，建設(shè)新的增強(qiáng)模型。

這些都不是傳統(tǒng)的生意范疇的概念，完全是組織層面的設(shè)計(jì)。抖音的電商業(yè)務(wù)發(fā)力之后，很多傳統(tǒng)的電商企業(yè)開始在抖音上利用直播和短視頻進(jìn)行帶貨，不僅是吸粉，更有直接銷售的業(yè)績。

傳統(tǒng)電商原本依賴淘系京東等平臺，現(xiàn)在新的電商在流量運(yùn)營邏輯和吸粉帶貨能力上不斷突破曾經(jīng)的店鋪模式。有一家杭州的食品公司，一面利用抖音建設(shè)IP，注意這個(gè)是IP，高于品牌的心智，一面直接通過短視頻銷售。

CEO告訴我，一條短視頻就能帶貨幾萬元甚至更高。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是以前的業(yè)務(wù)模型能夠比擬的，對團(tuán)隊(duì)的動手能力、對利益分配機(jī)制都有全新的要求。

這種能力建設(shè)好了，甚至可以橫著打其他的類目，這家公司就準(zhǔn)備進(jìn)入到2個(gè)全新的市場，一是IP變現(xiàn)市場，因?yàn)橹毁u食品太浪費(fèi)能力了，二是下沉市場，因?yàn)樗麄兠鞯搅艘曨l帶貨的訣竅。用一線城市的經(jīng)驗(yàn)，建二線城市的團(tuán)隊(duì)，到三四線城市去賺錢，組織的建設(shè)是可以不斷延伸的。

什么時(shí)候中層干部學(xué)會拆解戰(zhàn)略，就是組織能力建設(shè)的勝利。

對于中高層干部來說，成功拆解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，形成對總體績效目標(biāo)的有力支撐，是必修課，而且必須拿滿分！

為此，豐采網(wǎng)給出七點(diǎn)建議：

無論是戰(zhàn)場、戰(zhàn)役還是戰(zhàn)斗，都需要避免把日常工作的執(zhí)行寫進(jìn)去。不寫不代表放棄。

主要矛盾是什么？做什么？怎么做？

先使用關(guān)鍵詞聚焦，可能效果會更好。

不要寫成action list（活動清單），更不要寫成指標(biāo)項(xiàng)，搞得好像寫出來就能做到似的。

請把方法寫出來，才是寫出來就能做到了。指標(biāo)項(xiàng)不是。

可以使用“通過XXX方法，達(dá)到XXX效果，解決XXX問題”的句式來訓(xùn)練自己的思路。

可以使用“抓住A、B、C三個(gè)核心事件，做到X、Y、Z三個(gè)結(jié)果，達(dá)到M、N、P三個(gè)目標(biāo)”的句式。

如果在公司里實(shí)際演練戰(zhàn)略屋，我們怎么知道做得對不對呢？

檢驗(yàn)方式：把你的戰(zhàn)略屋給“珠寶”、“養(yǎng)殖”、“直播”等等其他行業(yè)的公司，如果只需稍微修改幾個(gè)術(shù)語居然也能成立，那么你做錯(cuò)了。放哪兒都對就一定不對。戰(zhàn)略屋的普適性越強(qiáng)錯(cuò)得越遠(yuǎn)。好的戰(zhàn)略連競對都用不得。

我們來看一個(gè)脫敏處理的案例。

有家做咖啡機(jī)生意的公司，老板要求某團(tuán)隊(duì)制定策略，完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)：在2022年底達(dá)到單月銷售GMV 1個(gè)億。

第一次，團(tuán)隊(duì)直接羅列了一堆指標(biāo)、子目標(biāo)。完全沒有考慮做什么和怎么做。

如上圖，這只是簡單羅列指標(biāo)。指標(biāo)是用來衡量的，不是用來執(zhí)行的。必須寫出路徑，比如如何達(dá)到社招600人，才能勉強(qiáng)算路徑。另外我們還要考慮，這不是堆人頭的方式嗎，這是正確的路徑嗎？難道不能內(nèi)部挖潛嗎？

第二次，團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了修正。我們發(fā)現(xiàn)，他們對于戰(zhàn)場的劃分有了改變，不再以堆人頭的思路堆業(yè)務(wù)指標(biāo)，而是開始抓主要矛盾和關(guān)鍵變量，開始思考對團(tuán)隊(duì)的賦能。

然而此圖的邏輯依然有不清晰之處，依然沒有把“怎么做”想清楚。

第三次，團(tuán)隊(duì)拆解出老板比較認(rèn)同的策略圖。

限于篇幅，不能把具體的“戰(zhàn)斗列表”展示出來，在當(dāng)天的拆解會議上，干部們花費(fèi)大量的時(shí)間討論了操作的細(xì)節(jié)，補(bǔ)充上戰(zhàn)斗列表后，基本上整個(gè)目標(biāo)是可以被完成的，而且可能會略多于1億的數(shù)額。

同時(shí)，這樣的拆解會議，也起到了拉齊各個(gè)協(xié)同部門認(rèn)知的作用，不用再費(fèi)力去給協(xié)同部門講道理了，他們一起參加了戰(zhàn)略的拆解，各個(gè)團(tuán)隊(duì)要做什么事兒，早已達(dá)成了一致。

在VUCA時(shí)代，在充滿不確定性的時(shí)代，擁有強(qiáng)大的組織能力，才是企業(yè)不斷發(fā)展的基業(yè)長青之基礎(chǔ)。從戰(zhàn)略洞察到戰(zhàn)略制定，再到組織變革和戰(zhàn)略拆解，企業(yè)的挑戰(zhàn)一關(guān)又一關(guān)。環(huán)境在變化，組織也得生長。

如果你還記得王興曾經(jīng)在2019年說，2019是過去十年最糟糕的一年，是未來十年最美好的一年，你可能也記得他還說過，互聯(lián)網(wǎng)的上半場結(jié)束了。

那么下半場是什么？哪一年開始呢?

答案是已經(jīng)開始了。互聯(lián)網(wǎng)的下半場，就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的20年已經(jīng)過去，未來20年，是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的紅利。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將帶給企業(yè)無窮的機(jī)會，和動力。

如果你的戰(zhàn)略里還沒有加入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考，可能必須要深刻反思了。

2022年是個(gè)非常特殊的年份，它對企業(yè)的經(jīng)營者提出了很多的拷問：面對不確定性，我們的團(tuán)隊(duì)是否確定？我們的戰(zhàn)略執(zhí)行是否有抓手？答案，可能不用等到年底，就能知道。