黑盒子這個概念，是在混沌創新院上課的時候，聽領教楊正午老師分享的，他說人類決策機制就象一個黑盒子，輸入一個條件進去，就會給一個反饋出來，但大腦如何決策的，就象一個黑盒子，我們無法觀測。

借用正午老師的黑盒子這個概念，是因為很多人在工作的時候，只是接受一個指令，然后返回一個結果，中間如何做的，對他的上級來說，就相當于一個黑盒子。

我之前有個階段在管理公司的時候，也是這樣的想法，當時的我懶得跟股東溝通，我認為只要結果是好的，到年底的時候有合適的利潤和發展，并且給股東適當的分紅，那么具體我怎么做這個事情，沒必要讓股東知道。

后來我參與了一些公司的投資，有機會換個不同的角度來思考：

作為一個公司的股東，這個公司賺錢或者賠錢，如果中間我是完全不知情的，最后只能得到一個結果，而且只能接受。

至于怎么賺的錢，賺了多少，為什么賺這么多，我不清楚；

公司虧錢了，為什么虧的，我也不清楚。

那么這個公司對我而言就是一個黑盒子，我能有安全感嗎？我對這個公司能有一個合理的預期嗎？我來愿意繼續持有這個公司的股份嗎？

一個優秀的投資人，一定要做好投后管理，也就是幫助被投資的創業者或者經理人達到共同約定的目標。

而一個優秀的創業者，對投資人的要求也絕不會僅僅是錢，投資人背后的資源，投資人的能力、眼界、格局，對戰略方向的把控、成功失敗的經驗，都應該跟創業者形成良好的互補。

而要調動投資人的這些優勢，沒有良好的溝通，不讓投資人掌握過程和進度，是不可能實現的。

我們常常說，工作中結果最重要，沒有結果的工作沒有意義。

但結果之所以是結果，就是因為一旦成為了結果，就是無法改變的了。

我們能改變的只有過程，過程才能夠管理，所以，所有的管理都是管理過程，結果只是過程的必須產出。

因此，作為一個管理者，面對自己的老板或者股東的時候，要避免自己的工作成為一個黑盒子。

如果最后只輸出了一個結果，而你的領導不知道為什么會產生這樣的結果，只能面對一個既成事實，也就領導意味著失去了對這個工作進行改進和調整的機會。

最近在跟同事聊天的時候，我表達過這樣一個理念：

“如果讓我來找你，那么至少就說明，我對你目前在做什么會有一點點的不了解，或者說對你目前的進度不是很滿意。因此任何時候關于自己的工作，應該是你主動來找我來匯報，而不是我主動找你來詢問?！?/p>

可能有的同事會覺得：

只要這個工作我一直按進度在正常進行，那我就沒必要向老板去匯報，或者說我只要把事情干好，給老板一個很好的結果就OK了。

在這個過程當中，我盡我自己的最大努力，沒必要事事都向老板去請示，更不能把自己的問題上交給老板。

這種想法看起來也很有道理，但是實際上你的老板可能不是這么想的。

對于我們自己的工作，我們所掌握的信息肯定要多于老板能獲得的信息。

于是我們就容易陷入認知的誤區，以為我們知道的，別人也都知道。

如果我們的領導掌握的信息不充分，他對你的工作就會缺乏安全感，或者他會覺得你的工作沒有在正常的進度和軌道上。

為了獲得對工作的掌控感，他就會以他的方式來了解你的工作的信息，要么就是用他的方式來干預或者指導你的工作。

所以我們不能把我們的工作變成一個黑盒子，讓領導完全不知道中間過程產生了什么。

當領導感覺對工作失控了，他就會努力去掌握。

我們這么想的潛臺詞就是：

領導對我的工作是沒有任何幫助的，我們所有的事情自己盡力就好。

我們可以解釋：

因為領導自己有自己的事情，所以我不應該拿我自己本職的工作去煩他等等。

那么我們就要明白，領導之所以成為我們的領導，就是因為我們的工作也是他工作的一部分，所以我們工作的完成與否，我們整個工作操作的過程，實際上跟他的工作成果是息息相關密不可分的。

我們不讓領導隨時掌握工作進度，就等于默認他對自己份內的工作漠不關心，或者領導對自己的工作沒有目標感。

再有，領導之所以成為我們的領導，他一定在眼界，能力，資源各方面有超出于我們的地方。

在我們的工作當中，他們也許會有不同的見解，不同的看法。

基于他們的高度，會給我們一個不同的方向，或者能協調調更多的資源，來協助我們更好的完成我們的工作。

而這些，都是我們完成工作所需要的。

在公司中的任何一個人或者團隊，都不是，也不應該是單打獨斗的。

除非我們就是打心底里認為：領導比我們蠢，領導也沒有我們想要的資源，我們去匯報就是自找麻煩，領導知道了只會添亂。

有的朋友會覺得，那我這不是變成了事事交給領導了嗎？領導的工作那么忙，我不是在給領導找麻煩嗎？

不是這樣的，我們要知道，我們是我們工作的第一負責人，我們需要的是讓領導了解事情的全貌，對事情有預期，并且如果有必要的話可以給我們具體的協助。

那么我們要掌握匯報的方法就是：

第一，要定期定時讓領導了解真實的情況。給領導心理預期，讓他知道在什么時候能得到一個什么樣的結果。這樣他就不會沒有安全感，不會隨時找我們去了解情況，而這有可能打亂我們的工作節奏。

第二，向領導匯報的時候，我們要說清我們的規劃，我們的目標，目前的進度，目前的方法，下一步的工作計劃。讓領導知道你有現成的方案，可以達到的結果，你在什么進度，按照什么情況完成，是否能完成目標，是超進度還是不足進度，那么你有什么候補方案。

如果領導能看到你的計劃和進度，并且認可，領導不會過多干涉。

第三，在做完匯報以后，如果你需什么支持，是你力不能及，需要向你的領導去申請去溝通的，哪怕領導解決不了，至少要讓領導知道，哪些資源可能會對你的工作會有幫助，那么領導就會在這方面去上心。

所以，管理不只是如何去管理你的下屬，管理是360度的。

這就意味著，管理你的下屬只是一個基本工作，由于職權、制度、考核各方面的原因，你管理下屬很容易，因為你手頭有很多權限，但那只是90度的管理而已。

在管理當中更難更考驗能力的是360度當中，對平級的管理和對上級的管理。

你需要溝通協調的，沒有直接的管理權限，但是又需要跟他們一起配合去完成工作的其他部門，就是180度的平行管理。

這個層次因為沒有隸屬關系，要考驗的就是管理者的情商，溝通能力，站在對方角度思考的能力。

再然后，就是對上級的管理。

你是否能夠通過調動上級，完成以你的權限、資源、能力所無法達成的工作。

能做好360度管理，才是一個優秀管理者必須具備的品質。

有時候我們看一個管理者，不能光看他團隊帶的是否嗷嗷叫，他跟其他部門的溝通協調，跟其他平級同事的相處也是很重要的一個方面。

標準就是，是否能讓其他平級的同事心甘情愿的調動資源去幫助他。

再有就是，他的領導是否愿意支持他，他能否很好的去跟他的領導進行溝通協調，管理領導的預期，調動領導的資源，并且讓領導認可整個團隊的目標。

所以，如果把管理等同于帶團隊，是荒謬的。

同樣，如果認為只要結果好，就把過程變成一個黑盒子，不給領導看到你工作的過程，就是壓根沒有培養自己向上管理的能力，等同于暴露自己的管理缺陷。

調整自己的思路，才能在職場獲得更好的發展。

責任編輯：鱷魚哥